Molts professionals intel·ligents i competents que treballen en una organització o empresa durant diversos anys tenen dret a esperar un augment. Un professional de la carrera en el millor sentit de la paraula és avui un heroi del nostre temps. Però imagineu-vos aquesta situació: vau treballar molt i vós, la gerència us va notar i us oferia un augment. I ara ja dirigiu un equip en què vau ser membre ordinari només ahir. Què està passant? I passa el següent. Alguns dels vostres antics col·legues continuen aplaudint-se a l'espatlla en condicions d'igualtat i "punxant" en qualsevol cas. D'altres, al contrari, tenen pressa per trucar-vos pel vostre nom i patronímic i remenar el peu com a resposta a totes les vostres instruccions, però no amaguen les somriure. Tercer
.En definitiva, hi ha un rang, però no hi ha una autoritat adequada. Què fer? Com guanyar credibilitat?
Manual d’instruccions
1
Durant els primers cent dies, no canvieu res de manera espectacular. Feu el mateix que el vostre predecessor. Tot això, com a mínim, ha funcionat per a tu, funcionarà una bona estona, només caldrà reforçar el bé que ja s’ha acumulat. La majoria dels subordinats tenen por de canviar, així que a la primera reunió, apressa’t a calmar-los, digues-me que, bàsicament, tot anirà igual. No depreciau el que ha fet el col·lectiu laboral davant vosaltres com a líder. La gent tendeix a resistir, defensant els seus èxits.
2
Posa en pràctica les teves idees de forma gradual, no comença a convertir el timó desafiant, independentment de l’hora, l’onada rentarà a tots els que estiguin a la coberta. Aquesta analogia pot ser dura, però és cert. Si el vostre predecessor va guiar el vostre vaixell (és a dir, l’equip) cap a un objectiu, utilitzant els vostres trucs i eines i anuncieu que l’objectiu ara serà diferent i el camí cap a aquest no serà semblant a l’anterior, la gent considera que els heu privat de seguretat. i estabilitat. I alhora, el futur previsible, submergint-se així en la foscor de la desesperança i la incertesa en el futur. Intenta mantenir l’aparença de fidelitat formal a les directrius i el curs anteriors, però tu mateix amb suavitat i discordança, pas a pas, canvia els punts de vista i l’actitud dels subordinats davant de nous ordres i objectius.
3
Per primera vegada a l’arsenal hi hauria d’haver més “pan de gingebre” i el mínim de “fuets” possibles. És a dir, intenteu aplicar un mínim de càstigs i un màxim d’elogis. No és atroç, però tampoc apel·la a subordinats excessivament importants, que com a líder heu d'esforçar-vos per aconseguir que cada nou dia estigui afectat per un estat emocional positiu.
4
Si els vostres amics fossin entre els subordinats, hauríeu de dir immediatament tot i - l'amistat és l'amistat i el servei és servei. Dit d’una altra manera, és important discutir clarament la naturalesa de la vostra relació laboral, no han de ser d’una amistat informal, admissible i fins i tot predeterminada fora dels murs de la institució. Val la pena avisar els altres sobre el vostre contracte. Tothom hauria d’entendre clarament: el que es permet a un amic no està permès a un subordinat i viceversa.
5
Un altre problema que s’ha de resoldre en els primers dies del vostre lideratge és la presència a l’equip que us encomana la gent que és molt més gran que vosaltres. Un jove cap ordinari se sent incòmode, donant ordres a qui li convé de mare o pare. Tanmateix, haureu de determinar de manera immediata aquestes relacions. Convé dir una cosa així: "A partir d'ara, sóc el teu líder. Valoro la teva experiència i coneixement i et respecto per sempre. Però la meva feina és donar-te tasques, la teva feina és complir-les. Si es nota que faig alguna cosa malament, digueu-ho. Estic en una conversa privada i no m'han criticat res. Estic segur de la vostra saviesa i estic segur que ens entendrem."