Quan es sol·licita una nova feina, s’estableix una relació de treball estreta entre el novell i el cap, durant la qual es poden produir diferències entre aquest darrer i possiblement fins i tot conflicte.
Per descomptat, una gran proporció de conflictes sorgeixen per insuficients, des del punt de vista dels subordinats, la remuneració del seu treball, així com diversos obstacles per al creixement professional de membres de l’equip, especialment ambiciosos. Però sovint hi ha casos de manifestació d’interessos menys trivials: quan, per exemple, l’incentiu principal perquè un jove empleat treballi és el desig de demostrar-se, augmentar la seva autoestima, fer front a la seva tasca, que és important per a la causa comuna, i contribuir així al progrés de l’equip en conjunt.
Aquest empleat acostuma a apropar-se de manera creativa a la tasca que se li dóna, i intenta trobar les formes més òptimes de resoldre-la A més, té un sentit pronunciat de la individualitat, sovint s'enfronta al fet que:
1) el lloc de treball que se li proporciona no és tan important per a tota l'organització;
2) els mètodes per completar la tasca que li són recomanades per les autoritats són ineficaços;
3) malgrat que posa tots els esforços a les tasques, les autoritats manifesten insatisfacció i exigeixen cada cop més rendiments;
4) Les autoritats es consideren dret a fer comentaris personals i també intenten controlar el comportament de l'empleat al cap de hores.
En aquesta situació, el creixement de les contradiccions, que poden provocar conflictes, prové de raons tant objectives com subjectives. La ineficàcia del treball revelat per l’empleat pot estar associada a defectes reals en l’organització del treball d’aquest equip; La negativa de la direcció a plantejar-se propostes per millorar el procés laboral parla del seu conservadorisme; l’entusiasme de l’empleat provoca incomprensió i, fins i tot, desaprovació dels companys, que veuen l’únic incentiu per treballar amb grans guanys, i també acostuma a fer un seguiment constant del líder.
Si l’equip ha desenvolupat, per exemple, la naturalesa “familiar” de la relació, quan el líder, a més de la seva tasca directa de regular el treball de l’organització, assumeix les funcions d’un “mentor” espiritual, això provocarà el rebuig per part de l’empleat que considera aquest comportament un enfrontament en la seva vida personal.
